米乐m6

新形势下的国企如何以市场为导向，通过改革创新促进米乐m6 高质量发展，万华化学集团股份有限公司通过40多年来的嬗变，趟出了一条清晰路径。
偏居烟台一隅，从仅生产合成革及其原料的地方老厂到科技创新标杆、国企改革典范，从陷入困境的传统国企到通过改制求生发展成世界一流的公众公司，从“中国万华”到“全球万华”，蝶变——是万华人用“靠近市场全面改革”给出的答案。
一、市场化改革是“关键一招”
万华成功的关键是什么？
“离市场越近越好！”万华化学集团股份有限公司（以下简称“万华”）党委书记、董事长廖增太道出了答案。
六个多月前，万华重大资产重组及整体上市资产交割手续全部履行完毕，成为一家真正意义上的混合所有制公众公司，为未来跨越式发展、成为世界一流米乐m6 打下了坚实的体制基础。
无论是借助国企改革的政策东风，还是大刀阔斧地自我改革突破，回顾万华的发展之路，“市场化”改革无疑是“关键一招”。
光处级干部就100多人，连年亏损，工资只发60%至70%……20世纪90年代末，万华曾面临许多国企存在的行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”。
从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，解除行政“镣铐”，借助上市对旧米乐m6 制度进行革新是万华迈出的第一步。
烟台地方政府和国资监管部门赋予万华充分的经营、管理、人事等自主权，不设“条条框框”，让米乐m6 成为真正的市场主体。
1998年通过股份制改造成立烟台万华聚氨酯股份有限公司，当时万华集团掌门人李建奎下了死命令，3个月之内集团必须把人、财、经营权下放，任何领导不得干预其经营管理。此后，烟台万华按照上市公司标准，对原有体制进行了重构，明晰了产权关系，完善了法人治理结构。
但面向市场的变革并非一蹴而就，万华进行了一场持久战。通过员工持股、引入境外投资者、整体上市……产权结构逐步从单一国有走向混合多元，引入社会资本活水。
2006年的员工持股将个人与米乐m6 命运紧密相连，当时的骨干员工迄今没有一个离开。万华烟台生产基地副总经理白海涛便是其中之一。“拿到股份后，每年都有分红，觉得自己是股东，更有干事创业的积极性。”
而之后随着米乐m6 发展壮大，原来员工持股公司封闭的股权结构无法对2006年以后的员工进行激励。再加上万华本身股权结构繁复不够透明，管理层级太多影响决策效率，存在一定同业竞争、关联交易风险……这一切都成为其全球化道路上的绊脚石，整体上市由此成为改革必选项。
在万华（宁波）有限公司党委委员、工会主席苑东明看来，万华有国企的坚守担当，有外企的规范严谨，也有民营米乐m6 的效率和灵活。
2016年，一家在国外设厂的韩国公司，使用万华原料时偶然出现问题。万华质检经理吕辉胜24小时内便抵达现场，经检查确认后，当场就决定由万华来承担全部损失，并在24小时内为客户提供了新的原料。这样以客户为中心的反馈速度和灵活性，让这家韩国米乐m6 啧啧称赞。
万华在管理、研发、生产等多个员工晋升序列的设置，让每个人都能在其中找到自己的上升通道，“米乐m6 确保员工两到三年就有一次成长进步的机会。”万华人力总监赵继德介绍说。数据显示，2019年万华岗位调整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。
为了打破国企“人情”风气，万华在改革之初就出台了一项“全体员工亲属完全回避”制度，除米乐m6 需要的突出技术人才外，其他任何一个员工亲属都不能在万华就业。这项制度一坚持就是12年，从未破例。

二、全球视野打造一流竞争力

30多年前，这家公司还在四处寻求国外技术、屡遭碰壁。如今，万华烟台工业园的MDI生产装置只需较小的投入进行技改，便可大幅提升数十万吨产能；而在国外建同样产能的装置，资本投入要高五六十倍。

这种技术竞争力最终体现在产品上。“为什么万华产品比其他米乐m6 卖得贵，还卖得好？”万华（宁波）有限公司总经理孙少文常遇到这样的提问。

客户的选择就是答案。2005年年底，万华宁波工业园年产16万吨MDI装置一次性开车成功，很多曾拒万华于门外的外国米乐m6 开始试用万华产品，过硬的质量赢得了他们的信任，尤其是PM200发泡效果非常好。“米乐m6 就要能够发出白色泡的料！”国外采购客户说。

正是凭借着这样的“硬核”技术和产品，“中国万华”向“全球万华”阔步前行。万华常务副总裁、中央研究院院长华卫琦介绍，万华在国内和欧洲拥有4大生产基地、6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室……

除了在国内立足烟台，南下宁波，建厂广东、四川，万华还“走出去”进行国际布局、全球合作，其收购匈牙利宝思德，当时就被誉为欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易项目，成为一个“双赢”的经典案例。

2011年万华收购宝思德公司后，通过加大投资、精益管理等措施，使宝思德公司逐渐扭亏为盈，2017年盈利近4亿欧元，成为中东欧百强米乐m6 。

“既拯救了宝思德公司3000多个工作岗位，也为万华未来发展提供了良好基础。”宝思德化学公司人力资源和公共关系副总裁贝拉·瓦尔加如此评价这起收购的“奥妙”。

世界一流，还要兼收并蓄、集众之长。万华收购宝思德后，有约四分之一员工为外国员工，还有来自美国、欧洲等多国的科研人才。因此万华在安全环保、行政管理、科研、人力资源、薪酬制度等方面也学习了国内外先进经验……

万华的管理水平最终受到国际认可，2017年第五次蝉联国际知名奖项“翰威特（中国区）最佳雇主”奖。“这一独立评审、盲评产生的奖项说明万华人力资源管理已跻身世界一流之列。”赵继德说。

中国米乐m6 联合会研究员刘兴国认为，未来国企必须迎难而上，敢于接招、善于出招，实现向产业链、价值链中高端的跃升，成为具有全球竞争力的世界一流米乐m6 。

三、“坚守”背后的新国企发展理念

新时代要有新发展，新发展要有新理念。回答好如何发展、朝什么方向发展是国有米乐m6 面临的时代命题。

“创建受社会尊敬，让员工自豪，国际一流的化工新材料公司”，万华展厅墙上的一行字，让人印象深刻。

万华党委副书记周喆说，坚持党的领导、加强党的建设是万华的光荣传统和独特优势。

对于已经站在全球化舞台上的万华来说，落实从“并行者”到“领跑者”这一目标，责无旁贷。践行新发展理念，建设绿色生态现代化工米乐m6 ，已经从“信念坚守”成为“文化自觉”。

当运输行业超载成为常态，万华明确要求承运商对货物装载量单次减少10%~20%，为此一年要增加费用几千万元；万华不计眼前利益，投入数十亿元专心搞环保，在行业内第一个提出并实现“零排放”和“三不见”的目标。

2016年，万华作为发展中国家米乐m6 的唯一代表受邀参加了第二届联合国环境大会，万华副总裁陈毅峰就万华在可持续发展方面的理念与实践作了主旨发言，分享了在创建“三不见”工厂，以及在污水处理、废气收集、废固管理等方面的独特做法，得到了大会的高度认可和一致好评。

万华的这种自觉担当还体现在扶贫等事业上，2012年以来先后投资3000多万元进行帮扶，使16个村焕发新颜。2014年年底，万华被国务院评为全国优秀扶贫单位。

“这些艰难困苦、玉汝于成的执著选择背后，恰恰说明了执掌万华方向的米乐m6 领导班子的责任和担当。”国务院国资委研究中心原主任楚序平这样评价。

善弈者谋势！对于未来发展路径，万华又是如何谋篇布局的？

过去这些年，“赚快钱”的机会纷至沓来，但万华“聚焦做强做优做实主业，大力推进高质量发展”的信条始终未变。

“米乐m6 一直在思考，10年后的万华会变成一家怎样的公司。”华卫琦说，万华相关多元化发展和创新的一个核心就是实现人类对美好生活的向往。

3D打印、大健康、水处理……万华已经围绕着能源、环境和气候、食品和健康等方向展开战略性布局、前瞻性研究和新产品的产业化。

“中国需要一批‘脊梁’，万华应在化工制造业中成为中国的脊梁。”廖增太说，这就是万华的承诺！

他兴致勃勃地描绘着“万华的蓝图”：心无旁骛专注主业，战略上“两条腿走路”，即一体化和相关多元化，打造聚氨酯、聚烯烃、精细化学品、化工新材料等产业集群，做更多打破国际垄断的产品。

据《经济观察报》